Quante volte ci troviamo a negoziare ogni giorno? Quante energie impegniamo nel negoziare? Quante rischiamo di sprecarne se non sappiamo negoziare?
Negoziare è un elemento essenziale della nostra vita
“Accanto al sesso, la trattativa è l’impegno più frequente e problematico
tra due persone e tra le due attività esiste una correlazione”
John Kenneth Galbraith
Ogni giorno ci troviamo a negoziare nelle situazioni più svariate, tanto nella sfera privata quanto in quella professionale. Non c'è giornata in cui non si debba trattare su qualcosa, spesso più volte. Sempre e ovunque è richiesta un’attitudine alla trattativa ed è indispensabile sviluppare la capacità di negoziazione.
Una negoziazione di successo si fonda su alcuni principi-chiave
Una buona parte delle soddisfazioni personali e del successo professionale dipende dalla capacità di negoziare efficacemente, nel rispetto dei propri interessi e di quelli dell'interlocutore, nell’ottica di un accordo improntato alla reciproca soddisfazione.
Per negoziare con successo è quindi necessario affrontare le trattative in modo più consapevole e orientato al risultato rispetto a quanto non si faceva in passato, acquisendo informazioni rilevanti che consentano una migliore comprensione delle posizioni della parte con cui si negozia.
Per chiarire meglio alcuni aspetti fondamentali per negoziare in modo efficace riportiamo una sintesi di alcuni dei punti più interessanti della Teoria di Harvard sulla Negoziazione Oggettiva. È chiamata “Teoria di Harvard” poiché è stata sviluppata da un team di ricercatori dell’Università di Harvard negli anni ottanta. Da allora ha sempre dimostrato la sua efficacia, non solo nelle normali situazioni quotidiane, private e professionali, ma anche nei grandi conflitti.
Gli uomini vivono un dilemma. La maggior parte di essi conosce solo due tipi di trattativa: quella “morbida” e quella “dura”. Nella teoria di Harvard, come nello Zen, si parla di una terza via.
Chi negozia secondo la filosofia della "linea morbida" ha come priorità evitare i conflitti personali ed è più propenso a fare concessioni per giungere a un accordo pacifico, che mantenga buone relazioni. Spesso, però, non ottiene molto di quello che vuole e alla fine rimane con l’amara sensazione di essere sfruttato.
Chi segue la "linea dura", invece, considera ogni situazione come una lotta in cui ha la meglio chi assume la posizione più forte, resiste più a lungo e impone la sua volontà. Questa persona vuole “vincere”, ma spesso, alla fine, riceverà una risposta altrettanto dura, esaurirà i propri mezzi e i rapporti con l’altra parte risulteranno compromessi.
Esiste una terza via per negoziare, che non può essere definita né dura, né morbida, ma piuttosto “dura & morbida”: il metodo della “trattativa oggettiva”. In cosa consiste?
La negoziazione con il metodo della "trattativa oggettiva"
Questo metodo consiste nel decidere le questioni in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, piuttosto che con un processo di mercanteggiamento.
Il focus è sull'ottenere, per quanto possibile, reciproco vantaggio e, laddove gli interessi delle parti siano in contraddizione, insistere sul fatto che il risultato si basi su principi corretti e indipendenti dalla volontà delle due parti.
Le condizioni necessarie sono quattro e costituiscono i principi basilari di una trattativa di successo secondo la Teoria di Harvard:
- È necessario scindere le persone dai problemi.
- Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni.
- Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme all’altra parte del negoziato, alternative che siano reciprocamente vantaggiose.
- Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il risultato del negoziato.
Scindere le persone dai problemi
Non importa se sei impegnato in una trattativa sul budget, se stai discutendo con un tuo collaboratore - o con il tuo capo - sullo stipendio, o se stai ragionando con i tuoi partner o colleghi di business sulle strategie commerciali da adottare: non hai a che fare con rappresentanti astratti, ma con persone. Persone che sono guidate da valori, sentimenti ed emozioni, con punti di vista diversi – a volte opposti – e non sempre prevedibili. Lo stesso vale per te, naturalmente.
Questo aspetto umano ha una duplice valenza: può offrire vantaggi nella trattativa, ma anche disturbarla. Un rapporto personale stretto, la fiducia e il rispetto possono renderci più disponibili o farci "cedere" più facilmente e rapidamente. La mancanza di relazione, il timore, la frustrazione e il risentimento sono ostacoli alla negoziazione e intralciano il conseguimento di un risultato costruttivo.
Nelle trattative è quindi necessario distinguere i rapporti personali con distanze e contrasti oggettivi, distinguendoli lucidamente, evitando che differenze di opinione, emozioni o malintesi impediscano una risoluzione valida e oggettiva della negoziazione. Se le idee non sono precise, ricerca una specificazione. Se le emozioni prevalgono trova il modo di smorzarle. In presenza di malintesi poni attenzione alla comunicazione e chiariscili.
Interessi vs posizioni
Per ottenere risultati soddisfacenti occorre saper guardare "oltre" il punto di vista formulato dalla parte con cui negozi, capire quali sono i suoi interessi e le reali motivazioni della sua posizione.
Un esempio per comprendere questo punto: immagina il caso in cui un cliente chieda ad un professionista aiuto per chiudere l’impresa in cui sono occupati decine di dipendenti. Soddisfare questa richiesta può essere alquanto penoso: una situazione apparentemente “a senso unico” e di difficile risoluzione. Se però cerchi di capire cosa può stare dietro la posizione “Io voglio chiudere l’impresa” potrai scoprire che effettivamente nasconde un interesse del tutto diverso: “Vorrei essere liberato dalle preoccupazioni”. Potrai aiutarlo molto efficacemente, prospettando nuove possibilità e proponendogli, ad esempio, di cedere l’azienda piuttosto che chiuderla.
Il modo più efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro reali interessi (e metterli in relazione ai propri) è chiedersi: “Perché? Perché il mio cliente non vuole più gestire la sua impresa? E perché io vorrei che lo facesse?” Focalizzandosi sugli interessi, di regola la trattativa perviene a un risultato e si giunge più rapidamente alla risoluzione di eventuali controversie. Ogni parte negoziale può occuparsi degli interessi dell’altra solo se li conosce. Per questo occorre manifestarli chiaramente. Ed è necessario riconoscerli come un elemento della situazione negoziale.
È importante guardare avanti, non indietro. A tal fine merita una riflessione la domanda “perché”. Questa domanda ha due dimensioni: una è rivolta al passato e ricerca una causa o un motivo, ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti. L’altra guarda avanti e cerca obiettivi, in funzione di ciò che è importante considerare e incornicia il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio e delle scelte possibili.
Le risposte a quest’ultimo “perché”, gli interessi orientati al futuro e all’obiettivo, sono quelli per cui vale la pena di negoziare.
Alternative di reciproco vantaggio
Troppo spesso tra le parti di una negoziazione accade quello che successe alle due leggendarie sorelle che lottarono strenuamente per un'arancia, fino a litigare. Quando alla fine, esauste e rassegnate, decisero di dividere a metà il frutto, la prima mangiò la polpa e gettò via la buccia; l’altra, invece, gettò l’interno e utilizzò la buccia per preparare una torta.
La comunicazione degli obiettivi negoziali e la ricerca di alternative reciprocamente vantaggiose è un'opzione troppo spesso non considerata o valorizzata...
Troppe trattative si concludono con un accordo che sarebbe potuto essere migliore per tutti. Il motivo è che, in una situazione di contrapposizione, quasi tutti ritengono di conoscere già "la risposta giusta" e vogliono imporre il loro punto di vista.
Sviluppare possibilità di scelta creative
Questa capacità rappresenta un fattore rilevante per il successo di una negoziazione.
Puoi allenarla utilizzando queste quattro leve:
- Separa il processo di ricerca delle opzioni dalla valutazione delle stesse.
- Aumenta il numero delle opzioni piuttosto che cercare “la” soluzione.
- Cerca vantaggi per tutte le parti coinvolte nella negoziazione.
- Sviluppa proposte che facilitino la decisione all’altro.
Sviluppare possibilità di scelta creative significa innanzitutto sviluppare in piena libertà la maggiore quantità possibile di decisioni ipotizzabili, come nel brainstorming. Dividere l’arancia non è l’unica soluzione, si può anche sbucciarla, spremerla, o addirittura piantarla e far crescere un intero albero di arance :)
La migliore soluzione a una trattativa si trova solo mettendo nel piatto tutte le possibili possibilità.
Un altro impedimento a una gestione creativa della negoziazione sta nella supposizione che la “torta” sia limitata. Supponiamo che si voglia acquistare da un fornitore una certa quantità di materiale di di consumo per l'ufficio. Il margine per una trattativa sul prezzo, da parte del venditore, è sicuramente limitato. Ma se di crea un consorzio d’acquisto con altre aziende, aumentando le quantità è possibile concordare un prezzo vantaggioso per tutti. Anche il venditore ne trarrà vantaggio, ottenendo un fatturato molto più alto e acquisendo nuovi clienti.
Dal momento che il successo nelle trattative dipende dal fatto che l’altra parte prenda decisioni vantaggiose, bisogna fare di tutto per facilitare queste decisioni. Può essere utile mettere a confronto l’interlocutore con una scelta che sia per lui il più possibile accettabile, oppure trovare un “precedente”, una decisione che ha già preso in una situazione analoga e su questa basare la proposta d’accordo.
Accordarsi su criteri oggettivi di misurazione del risultato negoziale
Supponiamo che l'Amministratore Delegato dell’azienda voglia ridurre il budget per la formazione del personale del 50%. Tu, che sei il Responsabile Risorse Umane, sei naturalmente contrario, perché potrebbe creare problemi all’intera struttura e mettere a repentaglio, soprattutto nel medio-lungo termine, la qualità dei servizi offerti la competitività dell'azienda.
Una semplice affermazione di volontà, in questo caso, può costare cara (oltre che risultare inefficace). Se l'Amministratore Delegato si impone, probabilmente i collaboratori e i dipendenti effettivamente scontentati e la qualità del servizio ne soffriranno. E tu sarai fortemente condizionato nello sviluppo delle competenze delle Risorse Umane in azienda. Se sei tu a importi, forse l’opportunità di risparmiare sui costi andrà sprecata.
Una trattativa oggettiva, invece, può portare alla realizzazione di un accordo equilibrato, in modo ragionevole ed efficace. Il presupposto di tutto ciò è trovare un accordo sulla base di criteri oggettivi.
Ad esempio, si potrebbe pensare a criteri di misurazione delle competenze acquisite attraverso i corsi di formazione, oppure a modalità di turnazione per la partecipazione ai corsi funzionali alle strutture coinvolte, come pure di incontri di condivisione e rilascio delle competenze apprese anche agli altri collaboratori.
In conclusione
Una negoziazione di successo si realizza attraverso l'applicazione di alcuni principi-chiave e l'acquisizione di capacità specifiche. Negoziare è un'attività che richiede metodo, passione e tanto allenamento, facendo tesoro dei feedback.
Siamo professionisti della negoziazione e aiutiamo imprenditori, manager e professionisti a diventare negoziatori efficaci.
Contattaci: rispondiamo personalmente a ogni messaggio.
Gabriele e Vitalia